在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的，就是3个3，对于那些想敏捷的，我建议可以先做这个，还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的，有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的，团队与团队之间就会形成部门的墙（华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall），对每个部门来说，希望把这个墙树高一点，这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作，所以墙就会越树越高，很多部门甚至还有checklist，你只要给我什么东西，我就按照checklist打勾，打勾不通过的就要干啥干啥，这样通过约束管理层，罚款的制度就来了，而这个问题就很难搞，涉及到很多很多的人员，涉及到部门角色定位的问题，这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD，在很多项目都试过，但是试过之后，很多项目都无疾而终，或者诉苦说这个我实在搞不下去，分析后发现，是涉及人做事情方法的改变，这个挺难的，以前写代码都是边想编写，就能写出来，现在你就得先想好、验证好等等，然后再想办法填进去，就发现这个很难，这是一个开发习惯的改变，这也是很难的一件事情。第三个，就是Customer Tester，就是要客户参与验证，可能对于互联网企业可以部署一个系统，用户参与测试就可以做起来了，但是对于华为而言，客户是电信企业，而电信是买方，买了之后再供他们的客户去用，这个里面客户就存在好几层，所以要客户真的参与进来还是比较难的。第四点，也是很难的，我们有一个团队，要到各个团队去宣传为什么做敏捷，这涉及到观念的转变，所以这也是非常难的事情。（一夜的引入，长时间的改变。）比如你说你这个团队敏捷了，明天就开始站立式会议，但是你最后会发现，要真正敏捷实际上是一个漫长的过程。
在华为实施敏捷的过程中，也有一些经验性的东西。第一个是QA从警察的角色转变到一个教练的角色。在以前，团队实施CMM的时候，QA更多的是一个警察的角色，他整天拿着一个checklist、报告什么的到处去团队里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么样，整天就干这个活，但是引入敏捷之后，QA就觉得有点失落，都敏捷了，我都不知道该怎么下手了，然后，在华为，就把QA转变了一下，将QA更多的充当教练的角色，充当的角色，他去指导项目团队该如何去开这个站立式会议，该怎么去做迭代的计划等等指导性的工作，这样QA也觉得挺好，这样他能参与到在不同的团队中去，这样他见得也多，所以在敏捷的实践里面是需要这么一些人来干这么一些事情。第二个就是要营造一个一体化的团队，也就是将所有有墙的部门通通打掉，直接按照项目型运作，把大家拉到一起，不要考虑你原来是什么部门，先把项目做出来再说，这就是在XP的外圈中的Whole Team实践，因为大家就真正是一条船上的。在很对项目中，总是存在这样的一些人，项目成功不成功对他们是无关紧要的，但是有些人项目不成功对他们是非常重要的，而真正的敏捷项目就要这些人来挂帅，并且这些人是站在一条战线上的，所以就叫拉到一体化的团队里面来，大家都对交付负责。第三个就是办公环境最好也能够随着改变。以前大家都是那种小格间的方式，但是这种方式是非常不利于做交流和做项目的。第四个就是现身说法。前面讲到有很多这样的人会到团队中去说敏捷怎么怎么好，但是如果你让一些对项目成功不成功都不相关的人去讲是没用的，因为大家一听，首先就会质疑50%，所以华为当初经常搞的活动就是让项目经理他们在讲，将他们当时是怎么开展敏捷的，这样别人一听才能理解到原来你是这么这么做的。此文章共有4页 上一页 1 2 3 4
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