⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。
进度控制的经典步骤：
①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。
②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。
③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）
④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。
⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。
⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。
⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。
⑧……循环往复，直到项目结束。
计划编制的其他技巧：
①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。
②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。
③编制滚动计划（适用于工期很长的项目）。
上述方法对于任何传统项目或IT实施服务项目，都是适用的，而且可以达到很好的项目，也是实施项目管理的必由之路。笔者对于本事业部所有的IT服务项目，都是使用这个方法进行管理，达到了项目进度控制的目的。
但对于软件开发活动，由于其与传统项目如工程建设项目的显著区别，在应用上述方法与步骤时，往往达不到理想的效果，很多软件开发组织在推行这套管理思路与方法的时候，也遇到了很多困难。主要表现在：
1）传统项目的时间估算可能存在历史或经验数据，而软件开发的活动工期估算却是因人而异；
2）软件开发包含大量创新性活动，而这些创新性活动
动很难确定合适的工期；
3）经典的计划编制方法中，强调作业间的依赖性（逻辑关系），以作业间逻辑关系来推算和安排项目进度，而在实际的软件开发活动中，意义不大；
4）新型的软件开发方法，如迭代开发，很难就单个作业（功能点）反馈进度，因为某个功能开发在周期内是反复进行的，进度反馈可操作性差。
5）我们需要反思这样一个问题：“项目管理如何为一个项目增加价值”，因为很多开发人员把项目管理活动如工时填报、进度反馈做为额外的负担，认为项目管理师日常行政管理活动，不为项目增加价值；
反思传统项目管理技术在软件开发活动中的应用，我们发现：这样的做法过于强调计划管理和控制的自动调节模式，而对项目管理应该做的重点—实施—不够重视。
针对软件开发活动，传统计划存在一定的问题：如计划的动机通常来自于项目之外，即制定计划的目的可能是为了满足管理的要求，而不是基于需要完成的工作；制定计划的动机往往与控制欲望有关，而不是与实际工作的实施需要有关；制定计划的人不参与实际工作，项目经理为了控制目的而制定的、以任务为基础的计划与开发人员的实际工作几乎没有任何联系；站在项目管理的角度，计划和控制成为了焦点，而具体做事被看作是最不重要的，项目任务的合法化优先于产生的结果。
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文章来源：网络综合
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