航天型号项目一般都具有不确定性高、应用技术复杂且新、型号项目的复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个部门的资源，而且技术复杂，需要技术人员和管理人员全职为项目工作，但不需要资深研究人员的全职参加。
从以上这些特点看，航天型号项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。但是，考虑到航天型号项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标，而且，采取项目式组织将会增加人员费用，所以，航天型号项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜，如图1所示。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，也就是研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位、职能部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。专业研究所往往承担比较独立的分系统项目，建有相应职能部门、研究室，研究室一般建有若干研究组或工程组，它们也应采用矩阵组织结构。矩阵管理模式能够很好地适应多型号并举、多任务交叉的航天型号研制现状。
5. 项目经理负责制的具体做法
项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。
采用项目经理负责制时，应注意管理方法、控制工具的开发和使用。运用系统工程方法对型号研制的进展实施控制、管理。其主要包括分解、定义、集成、验证和确认；使用的技术有原始资料管理、需求跟踪、更改控制、设计评审、审核、文件管理、故障评审管理、控制点和性能鉴定等。以任务书、调度会、协调会、工作会等方式结合技术流程和计划流程管理标准、表格化管理、设计管理等量化的进度和质量控制工具进行控制。
项目经理负责制的具体做法是，按照不同的型号设立项目经理和项目技术经理，在项目经理人选的确定上，由有关部门提名，经研究院院长（事业部部长）的同意，院党委（事业部党组）讨论通过。开始阶段，可以由型号总指挥和总设计师担任，项目经理由型号总指挥担任，项目技术经理由型号总设计师担任，其工作对型号项目经理负责。对条件成熟的型号，项目经理和项目技术经理由一人担任。对立项前景比较明朗的型号项目， 从项目可行性论证开始，就由有关部门提名，院长（事业部部长）同意，党委（党组）讨论通过后，指定行政和技术负责人，项目立项后，经考核正式将负责人聘为项目经理和项目技术经理。
项目经理与院长（事业部部长）签订型号项目工作合同，其工作对院长（事业部部长）负责，代表院长（事业部部长）在型号研制中行使技术和行政指挥权，对型号研制的技术、质量、进度、直接经费成本负全责。特别注意的是，为了使项目经理有职有权，应该明确规定项目经理在型号研制中，在院（事业部）的综合管理下，享有技术和管理决策、人员调配、经费审批和奖惩等权利。
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文章来源：中国项目管理资源网
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