多数情况下，我们总是不能很好的处理多个并行的事物，往往会补了东墙丢了西墙，最后很可能造成全盘皆输的结局。在现今，对国内企业的CIO来说，可能并没有机会同时操作很多具有大量风险的IT项目，但CIO却经常面临着一边进行信息化项目一遍处理很多“擦边球”任务的情况。例如除了花费大量精力管理信息化项目的总体进度以及很多细节处理问题，同时还要不断推进企业各部门的认可度等等。所以，非常有必要通过一种先进成熟的管理思想把CIO从现今的以及今后很可能面临的多项目泥潭中解救出来，这实际上也是在解救企业的投资风险。
管理数以百计的IT项目并不是一件非常容易的事情，一些管理策略，例如项目组合管理project portfolio management (PPM)能够在某种程度上减轻CIO的负担。PPM不像其他的方式，它允许CIO们积极的参与进来，在保持一个美好的前景的基础上，来最大化他们IT投资组合的价值，从这个方面上来看，PPM是一个独一无二的方法。
具体来说，CIO不得不客服时间上和项目细节上的束缚，因为有太多的项目，他们不能对一个组合中的所有项目进行了解。但是，管理一个组合，并且对每一个组合中的项目决定它的合适的预算是可行的。一个CIO也许能够从预算的角度对100个大约花费$1 billion的项目进行审查，而不是对成百上千个项目逐个的去了解。
IT计划和投资基金很相象；举例来说，计划由许多项目来组成，每一个项目都对整个IT计划的目标加以支撑，这和投资基金中的股票和证券非常相象。
像基金经理一样管理IT项目组合
IT组织不得不像基金经理对待客户那样对待他们的商业伙伴：确定组合的目标，同时也要确定和这些目标相关的投资。
以下是一个现代投资银行的例子，涉及到每年IT项目组合的选择和计划的过程。
在开始计划的过程中，CIO们和他们的商业伙伴CEO们进行开会讨论，来了解他们的IT项目组合的目标和可用的投资额度。像基金经理一样，CIO们应该选择那些能够和客户目标的优先级和投资额度相匹配的IT项目。这是一个二元的选择过程，在目前的资金和员工的资源条件下，只能选择A或者是B？
在开始计划的时候，CIO们不能确切的知道他们最终能够进行多少投资。在我们这个投资银行的例子里，CEO将按照最优的观点，认为今年的IT预算最好是比去年增长20%。这个预算方案最终由CEO拍板定案。然后公司的CIO将会按照公司CEO对企业目标优先级的界定来分配手中的IT预算。
在CIO们需要知道他们的商业伙伴的目标的时候，企业的CIO也同时需要知道如何对这些商业目标划定优先级。在企业的CEO已经决定了公司下一年度的预算的时候，这将有助于企业的CIO决定所得到的IT预算的投向所在。
此文章共有3页 1 2 3 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
