开发完上层的发展计划，接着就是确定“项目办公室”的职能和人员，识别干系人（包括关键点管理、指导计划和预备项目），准备沟通策略。阶段一的结束标志是“项目办公室”具备了开展工作的资金和已获批准可以立即到位的人员。
4.2.阶段二：执行短期计划
在这个阶段，启动“项目办公室”，实施短期计划，并开始项目指导。启动“项目办公室”包括根据近期需要确定人员，开始沟通活动，并促使组织关注“项目办公室”及其职责。
短期计划和项目指导两项工作可以向组织显示“项目办公室”带来的、立竿见影的价值。短期计划是为满足当前需要的解决方案，专门解决关键干系人相关的问题。可以立即实施这些工作，它们能够满足组织较高优先级的利益。短期计划举例如下：
项目清单（包括新产品开发项目，信息技术项目，业务增长项目等）
项目管理方法体系的配置
总结报告和度量体系
项目回顾
自带午餐的培训会
对新项目和紧急项目的支持
项目控制组的项目计划
一个或多个预备项目的确认和配置
模板
与短期计划相联系的第二项工作是项目指导。项目指导是一个能够立刻体现项目管理价值的优秀方法，在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施，不需要等待前期培训计划或过程启动。阶段二的结束标志是短期计划走上轨道，“项目办公室”做好实施长期解决方案的准备。
4.3.阶段三：实施长期解决方案
组织的项目管理能力变得成熟会带来持续的增值。阶段三集中理顺和改进工作过程，培训人员，建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。在这个阶段，开发长期的解决方案，继续项目指导，实施辅助的预备测试（如果需要的话），逐步健全“项目办公室”的职能。关键成功影响因素包括：
过程/方法体系剪裁和持续发展
培训课程开发
细节性报告/度量体系开发
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文章来源：中国项目管理资源网
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