我们的每一个订单首先要经过设在美国的需求分析小组进行前端的市场需求分析并经过亚星软件公司的设计分解，之后交给我们的联盟单位进行编码开发，最后由亚星软件进行集成、测试。在这样一个过程中，质量管理就在其中起到了举足轻重的作用，因此公司的公司结构中，专门设立了软件质量总部，对软件开发过程进行全程管理，从高层的系统分析和设计到底层的编码、测试，都有软件质量总部的质量工程师全程监控。由项目经理和技术咨询专家、质量管理专家组成的项目指导小组不仅要指导亚星总部和美国的需求分析小组，同时还要指导我们的联盟，亚星软件要解决的是保证开发的设计水平、工艺水平和流程的规范符合国际开发标准。所以我们不仅要实施以CMM为核心的质量保证体系，还要有实施很多的配置管理，如资源配置就有一整套软件工具去管理，一切都是流程化、软件化、模块化。” 亚星的老总如是说。
亚星的管理模式称为“哑铃”式的管理模式，哑铃的一端是国际软件外包市场，另一端是软件出口企业联盟，亚星软件的技术、管理体系就是连接哑铃两端的柄。
综上所述，我认为亚星的两条腿走路的“哑铃”式管理模式更适合我公司未来的发展，将是我们三年乃至五年以后的目标。而当前，我公司初创不久，核心团队还有待建立，技术人员的能力还有待提高，营销队伍缺少与国外软件公司谈判的经验，相应的制定外包商业计划书的经验也非常匮乏，这是我们在发展过程中不得不正视的问题，也是我们的发展中不可逾越的阶段。
我对我公司今后几年的发展作了如下展望：
2004.9——2006.9，我公司争取找到合适的合作伙伴和合资方，由它为我们固定接包，在 有规模且周期长的包单多了后，可考虑成立合资公司。 此阶段我公司虽能获得相应利润，但与独立开拓市场相比，利润摊薄，不是长久之计。此阶段战略目标是向合作伙伴学习外包经验和相应的管理经验，锻炼核心的技术团队，并在定单稳定的基础上成立专门的外包部；形成较为成熟的外包制度和知识管理模式，为公司进一步壮大做准备。
2006.10——2008，我公司应在第一阶段积极寻求最终用户，排除中间环节，直接面向客户开发产品。此阶段对于我公司的国际商务谈判能力要求较高，这就需要我们在第一阶段努力提高相应人员的素质，为这一阶段做好准备。此阶段的利润将比第一阶段有所提高，而对我们自身的能力要求更为苛刻。
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