写在前面的话： 再普通不过的日子，一如既往的加班，随手打开邮箱，便看到了一封关于邀请参加PMI项目大会的邮件，胡乱点了点，于是就发现了砺志咨询举办的这次征文活动，一边看着活动说明，一边思考。这些年一直忙于工作，还真没心思静下来仔细琢磨琢磨，我是怎么就走上了项目经理这条“不归路”的呢？刚好，借这个机会也想好好整理整理过去，也希望能给准备或同样想走这条路的朋友们一些参考吧。 第一节： 初来乍到 2003年毕业，因为学的是计算机相关专业，因此“理所应当”的投身到了软件开发这个行当。虽然在学校或多或少也积累了一些知识，但进入公司真正开始做项目后才发现，自己还是只很菜很菜的鸟。起初以为“只要技术打得牢，走遍天下不发毛”，但最终发现技术只是软件开发过程中的一个过程而已。一个软件从无到有，还涉及诸多方面的内容。现在回想一下当时我们的项目经理跟客户“舌战三百回合”敲定需求，井井有条的安排各项开发任务，“宁可错杀一个，也绝不放过任何一个Bug”的质量要求，至今他在我心中仍然保持着高大伟岸的形象。也许也是因为这个缘故，之后我也选择了项目管理这条路，并至今仍然坚持着。 第二节：出国求学 因为公司是做对日软件外包的，有机会去日本工作，所以也就申请了。在日本工作的2年里，除了学习日语和编程语言之外，感受最深刻的就是日本人对于软件开发过程的管理，是如此的细致，如此的严谨。起初很是不习惯，时常会抱怨为什么要做如此多的文档，为什么要制定如此多的规则，为什么不把时间都放在真正的技术研发上。现在来看，这些都是很好理解的事情，但在当时确实难以理解，感觉项目经理一天到晚就是在“找事”，一切都是在做无用功。 也许是因为缺少沟通，那段时间我的状态一直比较低沉，以至于对这个行业也产生了厌倦感。但就在这个时候，公司给我调换了一个项目组，也因为这次调整，之后所有的一切都发生了变化。 一个项目的成与败由很多因素决定，但项目经理的影响绝对是一个重要因素。在公司给我调换了项目组后，我遇到了新的项目经理，他不属于那种典型的日本人，虽然他做事很严谨，要求也很高，但他懂得实时的沟通，会把他的想法清楚的传达，所以整个项目组的行动很统一。对于客户他也能掌控的很好，即维持了良好的客户关系，也能从项目角度出发控制好需求和变更。对于团队建设，他会时常与我们沟通，有时也会慰劳慰劳我们（日本外出吃饭可是很贵的），感觉团队成员有异样时，他会主动的询问原因，协调解决。在项目出现问题时，他也会选择合适的方法解决，特别是在成本和质量控制方面，能灵活利用公司的经验数据进行分析，然后采取合理的方法对应。我也是跟他在一起工作后，听他给我们不厌其烦的讲解后，才慢慢发现之前的项目经理让我们做的一些东西的真正目的和用意。 在这个项目中，一边看一边学，我也慢慢掌握了一些项目管理的知识和方法，在随后的时间里，我也尝试按照他的思路去想问题，再加上对日本人特有的那种严谨，细致，认真等态度的学习，慢慢的对如何进行项目管理有了自己的认识。并且，这段经历对于我今后的发展起到了至关重要的作用。 第三节：初试牛刀 回国后并没有直接接触项目管理，主要还是从事一些程序设计和开发的工作，但在工作中明显能感觉到中国的项目经理和日本项目经理的一些不同，我也在根据国内做项目的特点，不断整理之前在日本学到的东西，希望能够寻找到一套合适的方法。 经过一段时间的积累，恰好公司也接到一个项目，规模不大，刚好也没有合适的项目经理，所以公司决定让我来带这个项目。起初很忐忑，虽然自己积累了些理论知识，但毕竟没实战过啊！心里还是没底。在项目开始后，我按照自己积累的经验，先跟客户沟通确定需求，然后组建团队，安排计划，制定品质指标和作业规范等。同时也找来有经验的项目经理帮我梳理过程。一开始感觉还不错，但随着项目的进行，问题慢慢都暴露出来了。比如，开发人员遇到一些技术难题，我总喜欢拿过来自己研究，因为自己是技术出身，如果不解决几个难点，总感觉这项目不是自己做的，也不希望让组员觉得项目经理只会说不会做，所以想尽力多做一些实际的事情。但往往一头砸进去几天就没了，这样慢慢的就失去了对项目的控制。到最后自己扛了很多事，而没有有效地利用组内的其他人员，导致进度延迟也越来越严重。再就是，实际去做了才发现，原来跟客户协商确实很不容易，因为客户不懂技术，你从技术角度去跟他解释根本解释不通，但作为从技术人员转过来的项目经理，往往就很容易忽略这一点，最终就成了各说各的怎么也谈不到一起去。更可怕的是，在实际开发过程中，会不自觉的从技术实现角度考虑问题，往往会出现不同程度的镀金。 在转型的初期，确实很痛苦。经常会感觉到一股莫名的失落感，感觉自己如论如何努力项目都不按自己的想法前进，时常也会觉得组员不理解自己，领导不支持自己，感觉特别的无助。这也许是每一名从技术人员向项目管理人员转变时所必须经历的吧。 第四节：步入正轨 在不断的出错和改错的过程中，经过不断的磨练，慢慢的对于项目管理也有了自己的一套见解。 在前期跟客户了解需求时，要尽量避免单调的口述，最好能做一些展示用文档或Demo等将你想要表达的内容实体化，这样更加便于挖掘出客户真正的需求。千万不要认为一两次的沟通就能全盘掌握需求，要分阶段多次跟客户沟通，以便能尽可能掌握真正的需求。另外，从客户那了解到的需求一定要记录下来，最好能拿到客户的签字认可。不要害羞，中国有句古话“丑话说在前头”，这是很有必要的。 在组建团队时，不要一味的最求高水平人员，团队最重要的是团结，思想统一，如果高位人员太多难免团队中会出现不和谐的声音，如果处理不当反而给团队带来麻烦，另外任何一个项目都有很多杂事麻烦事，往往这些时候需要一些愿意付出的新人来协助完成。另外就是项目经理一定要起到带头作用，因为大家都看着你在做，如果“车头”出了问题，必然会蔓延到整个项目组。任何一个团队，只要有人的存在，则必然会有冲突存在。项目经理不要怕冲突，也不要制造冲突。 在过程监控和品质保证时，不要怕前期花费时间，一定要在实际作业前整理好各项数据，做好风险评估，在过程中出现问题后一定要及时分析，只有这样才能真正控制成本，避免后期因为返工或赶工额外产生大量的成本。对于品质，客户永远都希望你做的更好，但又不愿意多花钱。这时项目经理就需要跟客户耐心解释，不能一味的为了满足客户而多做很多工作，但也不能次次都回绝客户，这就需要项目经理把握好这个度，既能说服客户，又能控制成本。 总结： 借着这次机会回想了一下这些年的工作，感触还是蛮深的。不知不觉自己已从事项目管理工作有近6年的时间了，这6年确实变化很大，也吃了不少苦头，不过整体还算顺利，至少现在还走在项目管理这条路上。就像PMP里提到的，所谓项目管理就是大多数人都认为正确的做法，它并没有完全正确的答案，也许下一秒你实践出的一个更好的办法，可能也会成为新的标准。 大家一起努力吧！！！
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