2005年参加工作至今，经历大大小小的项目也有十几个了。在这些项目中，有着一个共同的特点，就是，如果想做好项目理，首先应当做好团队的管理，只有组建了一个良好的团队，在项目推进的过程中，项目成员们才能够风雨无阻，同舟共济。 在我的项目管理经验中，我总结出团队建设的几大要点。首先，应当有效的安排团队成员，并做到人尽其才、物尽其用；其次，激励项目团队并提高项目绩效；另外，对于大型的项目团队，要做到开发编码、文档的标准化、规范化。针对这些方面，本人作为项目经理，努力做到组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；通过对PSP的培训学习，在加强技术培训的同时，也极大的提高了项目质量和标准化程度。下面我和大家一一分享我的管理心得。 首先是人力资源计划编制。这是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。比如系统运维组，要求运维工程师2名，问题收集人员1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接向系统组长汇报。 在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。在计划要体现各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、以及预期释放时间等信息。 第二，人力资源计划编制完成之后，接下来的工作就是组建项目团队了。组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。以近期的基建项目为例，由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统开发人员到位的比较顺利。我在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个9人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。本项目缺乏测试人员，职能部门也缺少资源，于是在项目启动前就及时通知人力资源部，通过人力资源部的招聘，及时补充了测试人员6名。 第三，项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。还是近期的基建项目为例，由于项目组成员好多是来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建初期，大家彼此并不熟悉，工作时缺乏互动。因此召开项目启动会后不久，我们利用周五时间，安排大家进行野外拓展训练。在拓展训练中，大家互相配合，互相协调，由开始时的不自然到后来的得心应手，共同征服了多个挑战，极大的提高了大家的集体荣誉感，同时也增进了同事间的友谊。通过训练，让我了解到项目成员的不同性格，这也使得我在后面的管理工作中也更有针对性。 最后，为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户为我们专门为本项目组专门准备了一间大办公室，便于本项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。 通过这些项目的管理经验，让我认识到，管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，要及时与团队成员沟通，可以做一些非正式谈话，了解问题的原因，为团队成员提供帮助，解决问题。如果团队成员发生冲突，处理时要做到对事不对人，在问题暴露在客户面前之前把问题解决掉，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。这样才能确保项目的顺利实施，成功收尾。
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