经济下滑，股市惨淡，房价高企，供职于高科技大公司的朋友们，不时有紧缩和裁员的消息传来，那些还在制造业打拼的同事们，依然周旋在成本、出货、回款的纠结中。在经济与社会转型的困惑中，我走过了十余年围绕项目的挣扎，也到达了自己下一步的决择与突破的路口。偶然看到“我的项目管理之路”的征文，“纪念一段过去，憧憬一段未来”，它触发了我的感受，回顾过往的酸甜苦辣，思索自己在当下的情形中，下一段的路，该是什么方向，什么项目…… 初识项目管理的青涩经历 那是这个世纪的初始之年—2000年，我在知名大学科技园的一家软件公司，开始了我的职业生涯。第一份工作，是软件开发工程师，整日与代码为伍的日子，似乎是大部分踏入IT行业的人们的必修课之一。整日坐在电脑前，思考如何用代码实现客户需求，软件的语法逻辑，各种函数功能，调试、测试，BUG修正。项目经理对我就意味着工作量，因为只要他们带回了客户需求，我们只有在规定的时间，不断地写代码、改代码、调试代码，直到客户满意。需求合不合理，投入的时间划不划算，做出来的东西有没有用，轮不到工程师来考虑。 偶然的一个机会，入职不到两个月的我被临时替补，参加公司对外项目部召开的客户应用大会，培训从各地来的客户使用软件，与他们讨论实际业务的流程，对软件的各种需求与意见。客户大会结束后的相当长一段时间，项目部接到客户的疑问与咨询，点名叫我去与客户沟通。很快我被调到了项目实施部，开始奔波于数个软件项目的应用实施，忙碌于各个地方的客户系统上线，现场培训、客户化应用、客户需求变更谈判、开发与实施成本的考量、投标方案的撰写与答辨。真正开始了一个项目经理的工作。 从被动的代码编写中解脱出来的我，似乎在更广阔的空间中如鱼得水。最为得意的，是作为项目实施经理，与企业方的管理人员一起切磋流程，探讨工作，把从不同企业学习来的经验迅速提炼升华。记得其中一个项目，甚至带队组织一批高校专家与上市公司总经理班子成员探讨方案，华山论剑。初出茅庐的新手，俨然一副沙场老将的模样。 然而很快我就发现，项目的工作，并没有我预期的那么轻松。软件功能的需求，总是没完没了地变更；客户的操作习惯和工作流程，不愿意根据你建议的方式来改变；系统的基础数据准备与导入，费尽口舌也进展缓慢；系统升级的新旧数据转换，象座大山压得人喘不过气来；试运行期间的各种错误和问题，让你不得不高度紧张，没日没夜地加班加点；还有客户内部推行系统与应用系统的各个部门间的明争暗斗，以及作为甲方的盛气凌人……企业的各种运作管理流程，必竟不是没有企业工作经验的新人短时间能够参透的，所有这些，对于一个从工程师的角色刚刚转换到项目控制与管理的我，是巨大的磨炼与收获。 追逐PMP专业证书的那些日子 2年后，带着数个项目磨炼的经验，作为信息化应用的熟手跳槽到了我向往已久的知名IT公司的信息化部门，职位是信息化应用方案顾问，主要的工作是作为集团CIO的管理团队成员，确保各个事业部的具体项目从规划、立项到实施、应用的整个过程达成公司的策略。角色从乙方转换到了甲方，在甲方内部，我们也不直接作为项目经理承担责任，而是推动来自各个事业部的项目经理去做好项目，我的角色实际上是代表公司这个出资方，控制好风险，作好项目监理。在其它各方看来，这个角色是挺舒服的职位，即没有甲方项目经理的操劳，又没有作为乙方的软硬件系统提供方的庞大工作量。然而，考验来自于另一方面：作为代表公司利益的项目监理和顾问，与其它两方同样担负着项目目标达成的责任，在项目进展过程中，你没有能独立掌握的资源，但你既要有符合顾问身份的专业知识和经验，同时还要履行监理方对项目进度、质量，尤其是资金预算使用的监督责任。这是个令乙方畏惧，甲方讨厌的角色。搞不好，项目经理会觉得你整天不做事，只知道卡他的预算、追他的进度、要他的资料，乙方会觉得你甲方派项目经理沟通就够了，为什么还要向你报告！要不来资料，卡不住预算，追不到进度，你就无法写出适当的报告，在CIO那里就搞不定强势的事业部经理的各种理由，那你就不称职。 如果说之前做乙方项目经理的时候，还有很强的专业技术性，监理的这个角色，专业知识只是树立威信的一个辅助手段，要达到控制目标，更强烈地需要对管理技能和管理艺术的运用。由一个不懂人情事故的技术型人员向管理人员的转型，伴随着痛苦的认知过程。在每天面对的错综复杂的关系中，要学会与不同的人打交道，要学会放下原来技术型人员的清高与所谓的尊严，要学会管理的圆滑，要学会面对别人的白眼而内心波澜不惊，要学会抓住问题的关键，并用充足的理据呈现出来并说服大家，让项目在你的掌控之中，而不是被别人牵着鼻子走……要学的东西很多。 在这个难熬的阶段，团队中同样处境的一个同事，在内部交流中向大家介绍了PMI体系知识和PMP认证的情况。虽然这并不能立即解决我们面对的实际问题，但这个全面系统总结项目管理的知识框架，立即吸引了大家的注意。那些日子，白天在项目中周旋沟通，晚上大家坐在一起，学习PMBOK，分析讨论身边的案例，在将零碎的项目实践通过知识结构系统地进行梳理的同时，在项目中的郁闷和困惑也得到了宣泄。我开始了解项目经理需要的综合素质，开始看到自己在整个项目管理体系中的知识欠缺，开始学习项目干系人分析的技巧，开始懂得在项目中平衡人、平衡事、平衡利益、平衡一切的重要性。随后的事情，与所有的PMP曾经经历的一样，听课、做题、考试，2003年，拿到了PMP证书。 半生不熟的讲师生涯 成为PMP之后，着实兴奋了一阵子，觉得自己的职业生涯明朗了许多。疯狂地收集各大公司和培训机构项目管理的讲义、PPT、模板，关注各种项目管理论坛，阅读能找到的各种项目管理的书藉，与各种项目管理界的同行交流探讨，不放过每一次内训和进一步学习的机会。 因为一次偶然的机缘，我受邀参加PMP考前培训的经验交流，开始了我作为讲师的第一课。我没有依从传统的知识领域框架的讲解顺序，而是选择从沟通管理开始讲起。任何项目都是从沟通开始的，所以我先与听众从沟通管理开始，并贯穿始终，将课程知识点的学习当做一个项目，与听众共同体会知识点在具体事件中的应用。由于有N个项目的酸甜苦辣和甲方乙方的经历，加上备考时对PMBOK知识点的梳理，第一课下来，效果还不错。从此开始了飞赴各地进行PMP考前培训和企业项目管理知识普及培训的一段经历。 开始讲课以后才逐渐发现，虽然通过了PMP考试，但其中的知识点，深究起来，很多地方还没有吃透。尤其是模拟试题中一些案例分析的标准答案，跟我们现实的项目环境相去甚远，甚至完全相反，自己也没法说服自己，只告诉学生这是中西文化的差异。PMBOK的九大领域，知识面相当广泛，考试的时候可以囫囵吞枣，要讲出来和运用起来就不那么容易了。有时候遇到特别认真的学生，一定要刨根问底的，比做项目还更难以应对。 整个过程我不敢懈怠，做好讲师也是我的一个项目。为了在课堂上能够娴熟地讲解，流利地应对，课前花很多时间反复看课件，修改PPT，预讲，站在学生的角度模拟提问。刚开始的时候，备一课讲一课，回到家或者宾馆再赶紧备下一课，4、5天的课程，每天都是紧张的，所有的时间都投入进去，直到最后一课讲完才敢松口气。 几个讲课循环下来，各个知识点由生到熟，不再局限于课程本身，开始享受讲课与交流的乐趣。尤其是可以飞到不同的地方，与不同的企业、各种专业层次的人员交流探讨，对我是莫大的收获。 运作PMO，价值在哪里？ 在飞来飞去讲课的同时，我的职业角色也快速进行了转化。现在想起来，一半是因为原来所在公司的项目环境发生了重大变化，一半是因为对项目管理职业的追逐，在那样一个转换中，我获取了在一个新的项目型公司，运作公司PMO的机会。人生的路，也许就是这样，有些事看似无奈和偶然，其实那是因为你给自己的方向和定位，以及向着这个方向的不断积累和努力，使得你在外界的变化到来之时，能够顺势应变。 我是非常向往PMO的，觉得这是一个组织具备成熟的项目管理体系的标志，也是一个项目经理职业发展的一个方向，甚至它能够解决时常困扰项目经理的归属感问题。真正运作PMO的时候，才明白实践永远比理想来得艰苦。 这是一个实施电子政务项目的公司，公司因项目而起，因项目而发展，完全的项目型公司。接手PMO的时候，尽管领导希望它能发挥项目管理的作用，但它的实际职能只是项目的后勤支持和保障，项目监控管理能力很弱。项目经理、项目中的工程师，是公司利润的创造者，决定着项目的进程，PMO似乎是个摆设，写了不少的流程规范和模板，挺招项目经理和成员的反感，反倒增加管理的成本。在初期的困惑中，反复地问自己，PMO的作用和价值是什么？对公司、对管理者、对项目经理和项目成员，它能提供什么服务？难道只是写写规范、做做模板? 在不断的疑问和解答疑问的过程中，通过在建项目的实践，我们搭建起项目实施的支撑平台，梳理从立项到结项的管理控制点，总结和简化模板工具，制定切合实际的行动指南，依据项目特点建立灵活的绩效管理指导性原则，建设项目资源库，保有和传递项目经验，帮助项目经理和项目成员协调解决问题。PMO的运作，需要管理与服务并重，管理抓重点，服务抓细节，控制项目风险的同时，通过实实在在的服务，让大家感觉到项目平台的作用。 走出IT项目，痛并快乐着！ 原以为我会在IT项目管理的路上走下去，命运却让我尝试其它的行业和专业。如果说从技术到管理是我的第一次转型，从IT到其它行业的项目管理可能是我的第二次人生转型。在尝试过IT行业的程序员、项目经理、项目监理、项目管理讲师、PMO经理之后，我迎来了新行业的项目运作。 曾经相当长的一段时间，转回了传统制造业，在身为企业IT部经理的同时，兼顾公司跨部门的项目运作与管理，在两种角色的责任中跳来跳去。项目不再局限于信息系统，开始涉及越来越多的公司管理项目，甚至有点模糊了项目与一般管理事务的区别与界限。人力资源优化、技术部门异地重建、产品可追溯、供应商管理控制、对外合资、新厂筹建，各种项目不断挑战着自己的专业知识和管理经验。跨部门的项目管理，是比从技术转型到管理更加困难的挑战。 尤其是涉及不同业务部门利益冲突的项目，在公司既有的组织机构下，业务部门经理掌握着大部分的人力资源和业务话语权，即便是在所谓的平衡组织中，项目开展的难度依然会很大。更何况，对业务还是所谓的外行！项目是临时性的，人不是你的人，你还不懂人家的业务，别说人家认为你是外行，就是你自己，也时时会感觉没有归属感，即没有团队的归属感，也没有专业与行业的归属感，这项目怎么做？！不只一次地想，自己的专业是IT管理，但放在IT上的精力不足十分之一，不如只做IT经理，专一地发展IT业务和职能，轻车熟路，岂不是更痛快。 一个个项目的进程，伴随着困惑和纠结：新厂筹建工程项目，冰天雪地的办公室里，拍桌子吵架赶进度；十几个外包方，扯皮捣蛋踢皮球；工程预算丢东拉西，增补再增补；工程验收，斡旋再斡旋；设备进厂、人员招聘、物流方案、订单……没一件事情是省心的。人力资源优化项目，绩效考核讨论来讨论去，就是实行不了，人员招聘，人来人往，合适的人在哪里…… 项目，一个又一个！没有尽头，这究竟是项目管理还是日常业务管理？直到某一天，慕然回首，发现已经穿山越岭，来到了另一个境界。 古话说，隔行如隔山。有朋友也说，项目不能单独来谈，它需要承载于项目所在单位的文化环境、思维观念。我想，如果能够翻越这山，跨越过专业与行业的阻碍，换个角度来看，也许会有一览众山小的广角。这时，知识点和工具不再是重点，更重要的，让项目管理成为一种思维方式和解决问题的方法，成为你的习惯，那时你会发现，有不一样的风景。 项目组合管理与项目群管理，系统观与整体观 一个有活力的组织，不管是外部业务还是内部业务，为了更快更好地解决某个目标的业务问题，越来越多的需要以项目形式组织的虚拟团队，公司层面也越来越需要一个有项目经理素质的人员层次，以便站在整体与系统的角度快速应对和处理跨越传统部门的业务目标。 随着越来越多跨部门项目的开展，更多的人员得到了项目管理的培训，了解了项目管理，项目的成员开始有了共同的知识背景和共同的感受与价值观，具有项目经理潜质的人员渐渐涌现，项目文化逐渐得到了培育。 基于这样的基础，公司管理层开始从业务策略的高度，来推行项目组合管理与项目群的管理。尽管经历了各种项目的历练，当真正从业务策略层面，进行项目组合与项目群管理时，面对突然摆在眼前的众多目标和复杂的组织关系和人员，我一度无从下手。唯一能做的，挨个单位地沟通、引导、启发，将所有单位提出的项目点，大大小小的问题和解决措施，各式各样的文档，按业务类别整理再整理。相当长的一段时间，埋在零碎而杂乱的信息和需求中写WBS，分析各个活动和事件的逻辑关系、分拆、合并、编号，分析资源的分配、人员的分工与合作；看不懂的，抓住相关人员刨根问底；读不通的，一点点重新写过。直到自己能讲得通自己，提交老板，与总体业务策略碰撞，然后再推翻，再找相关部门沟通，再修改，再提交。反复困绕在项目的分解与组合，项目的交叉与配合，项目的整合与集成。几年的时间里，不断地自下而上的整理，自上而下的分解，不断地经历各种不同的项目的过程组织与执行，渐渐地，各种业务，各层次的干系人，各种项目的开展方式和风险控制点，业务策略的重点、次重点、非重点项目层次，开始形成了清晰的脉络。 我开始体会到不管是项目组合管理、项目群管理，还是独立项目的管理，万变不离其宗，主线和核心都是如何确立目标和范围，运用适当的工具与资源，控制风险，达到目标。在组合管理和项目群的管理中，更需要在对业务的熟悉与理解的基础上，站在整体与系统地高度，规划、分解、配置各类项目关系，运用项目资源，平衡和管理项目接口，最终集成所有分项目目标，实现总体策略。 未来的路 工作的十二年，也是项目管理一路走来的十二年，回望来路，有一种经历过后的豁然开朗，我庆幸那些项目的磨练，每一个项目都让我体会到在冲破种种困难与障碍过后的收获与喜悦。人生的路也是我的一个项目，每走一段路程，也需要整理一下总体的目标，因此写下这些文字，做个里程碑的自查报告，反省一下是不是有些活动与手段偏离了方向，如何调整和明确下一段路。也许，在感觉山穷水尽的时候，同时已经接近又一村的柳暗花明。
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