08年的9月份，我成功竞聘为 绩效管理IT项目经理。因为是公司内部项目，项目的范围需我收集提炼并发起评审，只有评审通过后，我的任期才算正式开始。虽然之前做过类似的项目，为了确保项目立项评审通过，在筹建项目团队的同时，我深入到业务主管部门一起办公。因为之前业务上的关系，我与业务部门领导很熟，所以和他打了个招呼就把自己的办公位扔到了他部门，他同时安排了人员与我接口，按他的话说就是做到有问必答。因为执行层面的大力支持，自己感觉很成功已经离我很近了。

     在业务主管部门一起办公两周后，初步了解到绩效管理在工作流程层面，虽然出台了相关的制度和条例，但在执行时，还是需要具体情况具体分析后决策，还处于“人治”阶段；IT系统方面，有一个模块已经在跑，纯粹是数据记录，因为仅有的一两个报表，每查一次至少要半小时才能出结果，更让人受不了的是数据可能经常对不上。

为了快速推动项目，因此想先从操作层面入手，以提高操作层的工作效率为项目目标的切入点。因为之前做过类似的项目，我很容易召集了相关领域操作层面的同事分析当前的业务系统痛点、最常用的业务操作，然后对业务需要排序。虽然项目未正式启动，每次研讨会结束后，我还是有发会议纪要的习惯，将讨论结果和遗留问题给参会的同事和项目组成员都发一份，当然也会接着给业务主管部门领导。

    经过两月的辛苦，一份我自认为完美的绩效管理方案出炉了。为了体现方案的前瞻性，我还与规划的同事了解绩效管理领域近两年的规划，在交流时收集到业务副总最近几次会议中都提出要统一管理绩效数据统，于是方案中又多了一个数据共享的模块。

      评审如期召开，在问答环节，第一个问题就是哪些人参与了方案研讨，业务副总是否看过方案。此时我才意识到业务副总才是真正的项目发起人，第一次评审的结果也就无意外地驳回了。

      方案修改期间，为了让方案更充分的展示和确认，在进行方案再研讨期间，同时安排了UI进行高保真Demo制作 ，提前让业务接口人打印出三个方案的Demo界面让业务副总初选。另外，预审的人员范围扩大到相关的管理干部。内外意见趋于一致时，安排业务需求汇报会，IT高层参加，邀请业务副总参加。 汇报会成了交流会，所以后面的评审也就水到渠成。

     项目进入实施阶段，周报的发送范围扩大了，业务副总自然在扩大的名单之中。项目里程碑达成时，除了在定期报告中汇报，我还和项目成员策划对应的宣传。因为在实施阶段，策划了更多与干系人，特别是项目发起人的沟通交流，项目进展顺利。

     为了快速取得进展，直接从操作层面入手，可快速做出操作上可靠的方案，但得不到高层认可的方案，执行又从何谈起？对项目拥有最多筹码的人叫做sponsor，而不是 User。