有幸参加了公司组织的PMP培训班，并在今年6月30日顺利通过了PMP认证考试。

在此之前，我仅仅以财务管理的角色参与一些公司重大项目的决策，就像站在三重约束（范围、进度、成本）构建的三角形的一条边上。通过7天专业老师的授课，大约3个月左右PMBOK的学习，我对项目管理有了全新的认识，知识面也得到了扩展，对商业论证中的投资收益分析及项目管理中的预算管控有了更深入的认识。

一、商业论证中的投资收益分析

商业论证是对一个项目投资的有效性证明，其中投资收益评估是非常重要的一部分内容。我们可以使用各类量化指标来进行分析，如NPV、ROI、IRR等，从而得出结论‘实施项目’或‘放弃项目’。然而，在实践中我们经常碰到这些情况：

1、由于企业战略布局或市场需求而启动的项目，在商业论证中投资收益评估部分极其简略，整个报告详细阐述了业务需求，完全弱化效益分析，没有做到全面地回答‘为何要实施项目？’这个问题。

2、有一些项目投资所产生的收益非常难以量化，从而影响了数据分析的准确性。如投资建设一个更高速的宽带网络，尽管用户带来的直接收益比较容易计算，但由于用户感知度提高而带来的其他附加收益就比较难以度量。再如一些管道、基站等基础设施的建设，尽管没有给企业带来直接收益，但由此产生的间接收益是巨大的，如何找到合适的方法进行衡量计算也比较困难。

3、商业论证不能仅仅考虑项目的投资收益，还需要从产品整个生命周期来进行分析得失。有时一味压缩项目成本，选用价廉但不经济的设备材料，容易导致投资节约而运营成本大大增加的问题。

商业论证作为一个项目启动的基石，体现了用户的需求，融入了企业对项目投资、未来风险和收益各个方面的思考判断，不加以重视就有可能造成项目最终的失败。而且，在项目的各个阶段都应该对商业论证进行重新评估，如果发现失效，那项目就应该立即终止。

二、项目预算制定与管控

一个项目在完成了范围规划并创建WBS，对项目所需资源进行了合理估算并制定进度计划，对项目的质量及风险进行分析规划，最后形成了项目的整体预算。当然，这个过程是反复交替进行，并不是一蹴而就的，项目的预算也从初期的量级估算到后期的精确估算。这种滚动式规划也充分体现了渐进明细的理念。并在最终，形成了用于管控项目的3个重要基准：范围、进度及成本。

下面结合项目实践，针对预算制定及管控谈几点体会

1、在项目成本估算及制定预算两个过程PMBOK提到了很多工具与技术，尤其推崇自下而上的估算方法。通过对单个工作包或活动成本进行最具体、细致的估算，逐层汇总形成整体估算，配以项目进度，最终形成总体预算。在实践中，运用自下而上估算方法后，项目经理还常常喜欢用经验值来作总体验证。例如，在电信管道建设中，对每孔公里的造价一般有一个范围，用来验证总体估算，当发现偏差较大时，就需要寻找原因，是市政补偿费较大、施工难度大还是其他原因。

2、有句名言:世界上唯一不变的就是一切都在变，在项目管理中也一样，变更是不可避免的。项目的范围可以变、进度可以变、当然成本也可以发生变化。但在日常与项目经理沟通发现，他们好像最不愿意变更预算，而情愿变更范围，将未完成的部分延至下一期项目完成。是不是财务部门比较难以沟通？很有意思。

3、挣值管理（EVM）是一种管控项目成本及测量项目绩效的一种非常有用的方法。在实践中往往体现在对项目进度的确认及项目成本的计提。另有几种比较简单的成本计列方法:50/50(开工即列50%成本，完工再列50%成本)、20/80（开工20%，完工80%）、0/100(完工100%)。在项目成本管控中，重视已完工项目价值的计量，而使用挣值管理来对剩余工作进行预测做得很不够。没能做到事前的预警，而只能在事后进行弥补。

以上是我个人在学习了PMBOK联系实践后一些粗浅的思考认识，不妥之处还望大家指正。